마케팅이 성장 동력으로 복귀하려면? – CMO·CEO·CFO의 정렬이 가져올 94% 성장 효과
최근 글로벌 기업들 사이에서 공통적으로 드러나는 문제점이 있습니다. 마케팅 성과는 좋지만 정작 매출은 하락하고 있다는 것입니다. 이 불일치는 단순히 마케팅 부서의 실패가 아니라, 기업 내 의사결정 구조에서 고객 중심 전략이 흔들리고 있음을 의미합니다. 이 글에서는 글로벌 컨설팅사 맥킨지의 최신 보고서를 바탕으로, 마케팅이 다시 ‘성장 엔진’이 되기 위해 조직이 어떤 구조적 전환을 해야 하는지 구체적인 전략과 데이터를 통해 살펴봅니다.
1. 마케팅이 실종된 C-레벨: 고객 중심 조직의 붕괴
최근 몇 년 사이, 글로벌 대기업의 경영진 규모는 급격히 성장했습니다. 단, 문제는 각 기능 중심으로 세분화되면서 고객에 대한 책임 소재가 모호해졌다는 점입니다. 마케팅, 영업, 디지털, 데이터팀이 각자 고객을 담당하면서 일관된 고객 경험이 사라졌습니다. 실제로 Fortune 500 기업을 분석한 결과, 오직 하나의 고객 중심 임원이 있는 조직이 다수 임원이 나뉜 조직보다 2.3배 더 높은 성장률을 기록하고 있습니다. 즉, 고객 통합 관리 권한이 명확하게 부여된 조직일수록 실질적인 성과가 더 크다는 의미입니다.
2. CMO에 권한과 책임을 부여하라: 실질적인 고객 담당자 부상
CMO가 고객을 단순히 분석하는 역할을 넘어서 고객 전체 여정의 관리자이자 전략 설계자 역할을 해야 할 시점입니다. 하지만 현실은 다릅니다. Spencer Stuart 자료에 따르면 Fortune 500 기업 중 오직 66%만이 CMO를 경영진에 포함했으며, CEO 중 90%는 마케팅 경험이 없습니다. 이로 인해 CMO는 여전히 광고 전반뿐 아니라 고객 생애가치(CLTV)나 전략적 측면에서는 배제되고 있습니다.
예: 한 글로벌 호텔 체인에서는 마케팅 팀이 신규 고객 유치에는 성공했지만 이후 고객 이탈률 데이터를 공유받지 못했습니다. 결과적으로 고객당 수익은 80달러인데 유치 비용은 100달러로 오히려 손실만 키운 셈이었습니다.
3. 측정 지표의 통합: CFO와의 파트너십이 관건
마케팅 활동이 기업 성장에 어떤 영향을 미쳤는지를 CFO의 언어로 설명해야 할 필요성이 수면 위로 떠오르고 있습니다. CFO는 성과 기반 자원 배분을 담당하므로 마케팅 ROI를 CFO와 함께 정립하고 합의된 지표 체계를 마련해야 합니다.
GM의 마케팅 책임자인 Norm de Greve가 도입한 ‘스피드 지표(branded surge)’와 전체 퍼널 측정 체계는 좋은 예입니다. 이는 광고 효과부터 실제 구매 전환까지 연결하는 도구로 사용됐으며, 결과적으로 GM은 2025년 1분기 EV 판매량을 전년 대비 94% 증가시킬 수 있었습니다.
4. 마케팅의 범위를 확장하라: 전사적 전략 참여가 필요한 시점
McKinsey 조사에 따르면 CEO 응답자의 70%가 매출 및 이익 등 재무성과로 마케팅 효과를 측정하지만, 정작 CMO 중 동일한 지표를 핵심으로 삼는 사람은 35%에 불과합니다. 여기서 발생하는 간극은 조직의 전략 정렬 부재를 보여줍니다.
마케터는 이제 일반 관리자의 마인드셋을 갖고, 부서별 거버넌스를 넘는 협업 전략을 수립해야 합니다. Amica의 CMO Tory Pachis는 “전술적인 마케팅만이 아닌 비즈니스 목표에 연계된 전략을 세울 때 비로소 영향력을 가질 수 있다”고 강조합니다.
5. CEO가 주도해야 할 패러다임 전환
진정한 변화는 CEO의 인식 변화에서 시작됩니다. CEO가 마케팅을 단순 비용 항목이 아닌 성장 자산으로 인식할 때, 조직은 변화를 가속할 수 있습니다. 실제로 CMO•CFO 파트너십 구축을 통해 미디어 믹스 모델링(MMM)이나 브랜드 지표를 기반으로 예산 결정을 내리는 체계를 구축하는 기업들이 빠르게 성장하고 있습니다.
Fortune Brands Innovations의 CMO Richer는 “CFO와의 관계는 단순 협업을 넘어서 인간적 신뢰까지 구축해야 진정한 파트너십이 완성된다”고 말합니다.
요약 및 실천 전략
- 고객 중심 전략의 이탈은 수익 감소로 연결됩니다. 고객 책임을 분명히 하는 조직 구조가 긴요합니다.
- CMO가 전략 수립에 참여하고 마케팅이 전체 고객 생애주기를 관리하는 설계가 필요합니다.
- CFO와의 지표 통합 노력을 통해 마케팅의 성과를 재무성과로 전환·증빙해야 합니다.
- CEO는 마케팅이 ‘비용’이 아닌 ‘성장 투자’임을 인식하고 적절한 자원 할당과 권한 위임에 앞장서야 합니다.
지금 당장 마케팅 조직에서 점검해야 할 핵심 질문은 이렇습니다: "우리의 마케팅 성과는 CEO와 CFO가 이해할 수 있는 언어로 설계되어 있는가?" 이 질문에 ‘예’라고 답하기 어렵다면, 지금이 구조 혁신의 적기입니다.
